Organisationen aller Art wollen, sollen oder müssen jetzt agil werden. Insofern ist das Thema Agilität auch für die Organisationsentwicklung relevant. Diese ist wiederum klassischerweise systemisch geprägt. Zwischen systemischen und agilen Ansätzen gibt es viele Ähnlichkeiten und auch einige Unterschiede. Wo widersprechen oder ergänzen sich die Ansätze? Wo bieten sie komplementäre…
In unserem Buch stellen Claudia und ich unter anderem auch ein Entwurfsmuster für Holding- und Konzernstrukturen vor. In unserer letzten Unternehmer-Werkstatt nahmen Vorstände von zwei größeren Unternehmen teil, für deren spezielle Situation dieses Muster jedoch nicht ausreichte. Weil das Thema für Großunternehmen aber durchaus typisch ist, möchte ich im Folgenden einige…
Im letzten Teil dieser Blogserie geht es um das Thema organisationale Selbstorganisation übernehmen. Galten bisher die initialen Prozesse, Strukturen und Prinzipien als vorgegeben und nur über das Übergangsteam änderbar, übernimmt nun die Organisation auch hierfür Verantwortung und beginnt, ihre eigenen Rahmenbedingungen weiter zu entwickeln.
In vierten Teil dieser Blogserie geht es um die Phase der operativen Selbstorgansiation. Der Blogserie insgesamt liegt ein Modell zu Grunde, wie der Übergang von einer Linienorgansiation zu kollegialen selbstorganisierten Führungsprinzipien verlaufen kann. Im letzten Teil ging es darum, wie ein Übergangsteam ein initiales Organisationsmodell konzipiert und zum Konsent stellt. In diesem Teil geht es um die Zeit, in der die Kollegenschaft erstmals beginnt, die neuen Prozesse, Strukturen und Prinzipien tatsächlich operativ zu erproben und einzuüben. Dafür muss jetzt ausreichend Zeit sein.
In diesem dritten Teil der Blogserie geht es um die Konzeptionsphase. Der von den Inhabern vorgegebene Rahmen (Beitrag Teil 2) ist initial auszufüllen und zu konkretisieren: Wie soll die Führung ganz konkret organisiert sein? Typischerweise konzipiert ein Übergangsteam aus Vertretern der Inhaberinnen, der bisherigen Führungskräfte und interessierter Kolleginnen das neue, initiale Organisationsmodell, wobei wiederum abschließend geprüft wird, was die Kollegenschaft insgesamt benötigt, um damit starten zu können.
Der erste Teil dieses Beitrages fokussierte auf die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen. In diesem zweiten Teil möchte ich auf die typischen Phasen des Überganges bei der Umstellung auf kollegiale Führung eingehen. Vor allem auf die Vorbereitungsphase, in der die Inhaber den grundsätzlichen Rahmen abzustecken: Welche Möglichkeiten und Grenzen, Rechte und Pflichten räumen die Inhaber der kollegialen Führung ein?
